找个"中国合伙人"。
洋品牌找"中国合伙人"，现在成了潮流。
有的是想更上一层楼。
11 月 4 日，星巴克宣布与博裕资本达成战略合作，以 40 亿美元总价出售其中国业务 60% 的控股权，双方共同组建新的合资企业。
星巴克绝非走投无路。要知道，在卷生卷死的中国咖啡市场，星巴克中国第四季度营业收入达到 8.316 亿美元，同比增长 6%，连续四个季度实现增长。
但不是所有洋品牌都是星巴克，有的"卖身"看起来有点无奈。
前两天，汉堡王传出消息，将与 CPE 源峰达成战略合作。后者将向汉堡王中国注入 3.5 亿美元的初始资金，交易完成后，持有汉堡王中国约 83% 的股权。
比起星巴克，汉堡王的"卖身"并不让人意外。汉堡王在华门店仅约 1300 家，不到麦当劳肯德基的零头；去年，汉堡王中国单店平均年销售额仅约 40 万美元，属于快垫底的水平。相比之下，法国是 380 万美元，韩国也有 120 万美元。
所以有段时间，"去汉堡王门店自习"成为国内不少人的新选择——有空调，能充电，关键是清净。
汉堡王之后，还有谁需要"中国合伙人"呢？
汉堡王：全球第三，在中国"垫底"
在海外，汉堡王虽然不能称王，但也算一方霸主，能和老大老二掰手腕。
在国内，汉堡王当个山大王都费劲。
以门店数量来说，麦当劳、肯德基、华莱士、塔斯汀……国内外新老同行无不碾压它；另一边，上升空间更大的汉堡王，在比拼开店速度时还落于下风。麦当劳肯德基在国内一年开店近千家，汉堡王的门店数量近两年则是负增长。
2024 年底，汉堡王母公司 RBI 的 CEO 也坦承："跟中国市场的消费潜力和增长前景比起来，汉堡王的发展速度实在是太慢了。"
汉堡王沦落至此，根源就在于慢。
2005 年，汉堡王才姗姗来迟进入中国，比麦当劳和肯德基晚了十几年。此后 7 年时间里，汉堡王固守直营，只开了 52 家门店。2012 年，TFI 获得了汉堡王中国市场的特许经营权，开始发力。即使这样，直到 2018 年底，门店才突破千家。
就这样拖到黄花菜都凉了。说起汉堡薯条，人们第一秒会想起麦当劳肯德基，到第十秒也不一定会想到汉堡王。
在消费者心里没存在感，做什么都是事半功倍。
去年价格战打得激烈，汉堡王顺势跟上。除了延续传统的"周三国王日"促销活动，去年 7 月又推出了"周四国王疯"活动，紧接着 8 月又上线了"招牌汉堡周周 9.9 元"促销。
但与麦当劳肯德基相比，汉堡王连打折促销都少有人关注，更没有什么热点话题。
好不容易上了热搜，也多半不是好事。例如加盟商指控品牌方存在"霸王条款"。
根据《南方 · 都市报》的说法，山东某四线城市的加盟商表示，食材成本占门店销售额的 40%-50%，再加上 6% 的特许经营费和 5% 的广告费，几乎没有利润可言。而且，汉堡王还强制要求门店购买高昂设备，但实际使用率并不高。
内忧外患的情况下，汉堡王想追上同行比登天还难。
据极海统计，汉堡王 65% 的门店 500 米范围内有至少一家肯德基，受麦当劳蚕食的门店占比也接近 50%。
汉堡王的销售额也断崖下跌。2024 年汉堡王中国年销售额约 7 亿美元，较 2019 年峰值相比减少了约 60%。
PK 同行、拯救业绩的重担，汉堡王需要"中国合伙人"帮忙挑起来。
哈根达斯：没人关心"哈根达斯自由"了
今年 6 月，哈根达斯要出售中国门店的传闻传得沸沸扬扬。
虽然哈根达斯母公司通用磨坊表示"对谣传不予置评"，但不少人认为这是迟早的事。
截至去年，哈根达斯在中国关闭了将近五分之一的门店；在 2025 财年的第二季度，哈根达斯中国店铺的客流量，出现了两位数的百分比下降；受中国区业绩拖累，通用磨坊的股价还出现了下跌。
时间回到 6 年前，当时的哈根达斯还是商场顶流。2019 年，哈根达斯在中国有 557 家门店，几乎贡献了其一半的全球营收。
这离不开它多年的苦心经营。
1996 年登陆国内时，哈根达斯一个冰淇淋球就要卖 25 元，当时人均月收入也就 500 元左右。
除了贵得离谱的定价，哈根达斯当时为了维持高端人设，在其他方面也煞费苦心。比如去消费力强的地方开门店，铺设专属小冰柜，坚决与其他平价雪糕划清界限；早年不做电视广告，只在核心商圈以及各种杂志上投放大幅的平面广告，定向触达高消费人群；推出针对企业客户的礼品线，哈根达斯月饼的销售额一度占据中国市场营收的 28%；与爱情绑定，"爱她就请她吃哈根达斯"……
但当信息差被打破，以及更凶猛的同行崛起，这样的饱和式攻势很快失效了。
2021 年左右，不少消费者发现，在中国逼格甚高的哈根达斯，在美国竟然比中国平均便宜 30%，还经常搞"卖 10 送 1 "之类的大促销。
雪上加霜的是，国内外同行把哈根达斯的路几乎堵死了。
卷高端原材料、开创礼品线，现在成了常规操作。
比门店，哈根达斯的"老朋友" DQ，从 2020 年开始门店迅速铺开，截至 2025 年 4 月，DQ 在国内市场门店数量已达到 1721 家；更贴合国人口味、更有性价比的国产冰淇淋品牌，同样把哈根达斯拍在沙滩上。例如北京的野人先生，长沙的波比艾斯，门店都是近千家。
有些新崛起的品牌没有比哈根达斯便宜多少，但由于口味、原料、手工、健康理念等卖点，依旧能让年轻人大排长队。
消费者可以接受买贵的，不能接受买贵了。
哈根达斯需要"中国合伙人"帮它尽快找到新卖点。
荟聚：爆火商场，为亲爹"卖身"
今年 8 月，有媒体援引知情人士透露，英格卡正计划打包出售国内的 10 座荟聚购物中心。首批出售的是位于无锡、北京、武汉的三座购物中心，涉及资金 160 亿元，接盘方或为泰康人寿领投的基金。
这让很多爱逛商场的人很不解。
不同于汉堡王和哈根达斯，荟聚至今还是妥妥的人气王。
2025 开年，北京西红门荟聚，取代连续"霸榜" 4 月之久的朝阳合生汇，登顶北京人气商场 TOP1；投资 80 亿的上海荟聚，开业百日斩获 300 万客流；西安荟聚，首日开业客流量 23 万人次，同样成了西安购物中心天花板。
如果没逛过或者不知道荟聚，那么你肯定知道它的一个亲兄弟：宜家。
英格卡旗下有三大业务板块，一是作为核心业务的宜家零售，二是负责荟聚品牌运营的英格卡购物中心，三是英格卡投资。
1998 年，宜家正式进入中国市场，在上海开设了第一家门店，此后迅速扩张，销售额逐年攀升，中国市场很快成为了宜家全球销售额排名前 10 的地区。宜家的成功又推动了英格卡购物中心入华。2009 年，英格卡购物中心带着 100 亿元，开始"宜家 + 荟聚"两条腿走路。
截至目前，英格卡在内地开发了 10 个荟聚，全是重资产开发。之前其中国区高管还曾表示，"我们是更注重长期投资回报的公司，而非短期的财务回报。"
但计划赶不上变化，长期主义有时也得给短期饭碗让步。
一方面，宜家的业绩堪忧。
去年初，国内宜家开启大规模降价促销。截至 8 月 31 日的 2024 财年，宜家的低价策略覆盖超过 500 款产品，低价产品占了全部品类的 50%。
但人气还是在不断流失，去宜家沙发蹭睡的人越来越少了。
公开数据显示，相比 2019 年，宜家中国在 2024 财年的营收跌幅将近 30%，这还是它新增了多家门店才有的成绩。
这只是宜家在全球市场的一个缩影，其销售额从 2023 年的 417 亿欧元下降至 2024 年的 396 亿欧元。
另一方面，英格卡集团也快没余粮了。
2024 财年，英格卡集团的营收下滑了 5.5%，净利润更是同比下滑了 46.5% 到 8.06 亿欧元，表现还不如 2020 财年。
问题总结就是：作为核心业务的宜家零售，业绩失速；作为商业地产的荟聚，维护成本很高，还要面临消费市场的不确定性与同行竞争带来的压力；母公司又急需补充大量现金流，改善财务状况。
所以荟聚"亲爹"需要"中国合伙人"帮它减负，去聚焦核心业务。
迪卡侬：讨好中产，痛失"穷鬼"
今年 8 月，彭 · 博社发布报道称，迪卡侬母公司正在考虑把中国地区 30% 股权出售，预估价格在 10 亿 -15 亿欧元之间。
和出售荟聚一样，这个消息一开始也让不少人困惑，毕竟迪卡侬在国内颇具人气。
其实原因还是和业绩有关。根据迪卡侬的财报显示，2024 年迪卡侬虽然业绩略有增长，达到 162 亿欧元，但是净利润同比下降了 15.5%，为近四年最低。
迪卡侬在中国市场的表现，需要扛起责任。
这几年，中产运动的崛起，让不少品牌都吃到了甜头。
根据天猫的数据显示，过去一年，户外运动领域 TOP30 中有不少品牌都出现了涨价潮，涨价幅度在 25% 到 65% 之间不等。
迪卡侬也想从中国中产的口袋里掏钱，于是昔日的"穷鬼乐园""平替之光"走上了中高端化的道路。
有机构统计显示，2022 年迪卡侬的产品均价为 128.81 元，到了 2024 年已经高达 196.32 元。过去备受欢迎的登山背包，价格更是直接翻了一倍。一些高端产品也开始被搬到店内，比如售价将近 7 万元的全碳纤维自行车，售价 1000 元起的碳板跑鞋等等。
这背后，迪卡侬是想从体育用品零售商变成专业运动品牌，赚中高端户外市场的钱。
所以迪卡侬重新划分 9 大运动产品品类，新设 4 个高端细分专业线品牌；去年迪卡侬把" lululemon 中国一号员工" 张晓岩挖来出任中国区首席营销官，向 lululemon 取经；此外，迪卡侬还在逐渐减少过去"四环外大卖场"的占比，逐渐开始在核心商圈布置小面积的精品门店，离中产更近。
这样一波操作后，涨价当然势在必行。
对此，迪卡侬的 CEO 解释，随着国内消费者对中高端产品需求的提升，倒推迪卡侬提升了这些产品的比例，因为性能、用料、设计各方面都有升级，成本相对高一些，体现在价格上会有些变化。
但很明显这没能说服消费者，迪卡侬开始抛弃"穷鬼"的话题冲上热搜，还被一些人吐槽"穷人买不起，富人看不上"。
迪卡侬需要"中国合伙人"帮它升级，甚至挤进"中产标配"的行列。
看到这儿不难明白，"卖身"不等于走投无路或黯然离场。很多时候只是根据现实情况改变了打法，希望能更高效解决实际问题。
就像在中国的肯德基、麦当劳，被中国团队接手后，反倒一飞冲天，收货无数拥趸。
找个合适的"中国合伙人"，往往是柳暗花明的开端。
说到底，本地的生意，大概率还是本地人更熟悉。
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